AGIL ist das Zauberwort der heutigen Zeit, als wäre Erfolg vorprogrammiert, wenn nur endlich alle AGIL arbeiteten. Was fehlt, ist eine Differenzierung. Eine Verallgemeinerung wird der Sache nicht gerecht.
Genau genommen handelt es sich beim „AGILEN Arbeiten“ um "AGILE Methoden" zur Bearbeitung von Projekten. Diese wurden in der IT-Branche für Projekte mit einem diffusen Ziel und einem unklaren Prozess zur Zielerreichung entwickelt. Eine Übertragung dieser AGILEN Projektmethoden auf andere Branchen ist möglich, sofern diffuse Ziele und unklare Prozesse vorliegen.
Für Projekte aber, die ein klar umrissenes Ziel haben und deren Erreichung einem bewährten Prozess folgen, sind die AGILEN Projektmethode ungeeignet. Das ist kein Statement für Ausschließlichkeit. Die Entlehnung von Werkzeugteilen aus dem AGILEN Methodenkoffer ist bedarfsgerecht richtig, aber die Idealisierung nicht zielführend.
Beispielsweise eine Reorganisation. Für den Findungsprozess des neuen Organisationsaufbaus sind AGILE Projektmethoden absolut richtig. Habe ich das Ziel und den Prozess zur Zielerreichung definiert, gibt es bewährte Projektmanagementmethoden.
Falsch ist der Einsatz von AGILEN Projektmethoden bei Routinearbeiten. Auch hier gibt es gerechtfertigte Anwendungen, aber nicht für den Regelfall. Controlling, Buchhaltung und Personalbetreuung arbeiten nach überwiegend vorgegebene, teilweise gesetzlichen, Prozessen. Eine gemeinsame Diskussion zur Zielfindung und über die Umsetzung ist schwer vorstellbar.
So weit, so gut und verständlich, aber es greifen auch der ungleich problematischeren AGILEN Organisationen um sich. Es ist nachvollziehbar, verkrustete und erstarrte Organisation AGILER zu machen, um sie anpassungsfähiger zu machen.
Da AGILEN Methoden aber für etwas anderes entwickelt wurden, ist die Gefahr sehr groß, dass weite Teile betroffener Mitarbeitenden im neuen Korsett heimlich nach altem Muster weiterarbeiten und langsamer und schlechter werden. Zudem werden AGILE Organisationsmodelle häufig als Mittel zur Einführung basisdemokratischer Organisationsstrukturen gleichgesetzt, was gänzlich am Thema vorbei geht.
Am Anfang steht die Idee. Diese ist mit dem Führungsteam, erfahrenen Beratern und den Mitarbeitenden auf einer breiten Basis zu diskutieren und ein Erwartungsmanagement installieren. Der zweite Schritt ist eine detaillierte Bestandsaufnahme und Analyse aller Wertschöpfungsketten, Entscheidungsprozesse und Rollen. Dabei ist insbesondere eine sehr differenzierte und vor allem vollständige Erfassung aller Verantwortungen zu erfassen.
Aus diesem Material kann dann eine dezidierte neu Organisationslandschaft entwickelt und diskutiert werden, bei der AGILE und klassische Organisationselemente passgenau zugeordnet und in einer feinabgestimmten neuen Prozesslandschaft gebracht werden.
Habt den Mut, aber seit auf der Hut.
Andreas Karisch
KARISCH COACHING
Mensch & Menschlichkeit